Womit Hersteller wirklich zu kämpfen haben

Und warum noch mehr Tabellenkalkulationen nicht die richtige Lösung sind

Basierend auf Gesprächen mit Herstellern aus den Bereichen Luft- und Raumfahrt, Verteidigung, Medizintechnik, Elektronik und industrielle Fertigung

Wir sprechen mit vielen Herstellern. Start-ups, die versuchen, sich von Tabellenkalkulationen zu lösen, bevor ein großer Kunde herausfindet, dass sie immer noch damit arbeiten. Betriebe, deren Abläufe seit fünfzehn Jahren unverändert sind, weil es gut genug funktionierte und bis vor kurzem niemand darauf bestand, dies zu ändern. Betriebe, die drei Standorte betreiben, an denen die Prozesse jeweils unterschiedlich sind und jeder einen Grund hat, warum seine Vorgehensweise die Sinnvollste ist.

Wenn man dieselben Dinge oft genug hört, wird man hellhörig.

• Tag für Tag arbeiten fast drei Viertel nach wie vor mit papierbasierten Arbeitsanweisungen, Arbeitsblättern oder Prozessen
• Über zwei Drittel verfügten überhaupt nicht über ein MES oder nutzten eine selbst entwickelte Notlösung, deren Nichtnachhaltigkeit bekannt war.
• Über die Hälfte bezeichnete ihr ERP-System als die Ursache des Problems: zwar eine gute Software, aber einfach das falsche Werkzeug für die Fertigung.

Nichts davon ist ungewöhnlich. LNS Research evaluierte, dass 42 % der Hersteller die Transparenz der Arbeitsausführung als größte betriebliche Herausforderung bezeichnen. Wenn man dieselbe Geschichte von vielen Menschen in unterschiedlichen Branchen gehört hat, kann das kein individuelles Pech mehr sein, sondern ist vielmehr ein strukturelles Problem. Etwas in der Art und Weise, wie Fertigungsabläufe typischerweise aufgebaut sind, macht diese Probleme scheinbar unvermeidlich.

Was sind die Gründe für diese Probleme?

1. Das ERP macht an der Tür zur Fertigung Halt

Warum das System, das Ihr Unternehmen lenkt, Ihre Fertigung nicht steuern kann

Fragen Sie die Mehrheit der Werksleiter, was sein ERP-System gut kann, und die Antwort ist einheitlich: Finanzwesen, Einkauf, Terminplanung auf hohem Niveau. Fragen Sie jedoch, was es in der Fertigung leistet, und die Reaktion ist deutlich verhaltener. Das ist nicht die Schuld des ERP-Systems. ERP-Systeme wurden entwickelt, um Unternehmen zu steuern. Das können sie sehr gut. Das Problem ist, dass die Führung eines Unternehmens und die Leitung der Fertigung zwei verschiedene Dinge sind, aber Hersteller seit Jahrzehnten von einem einzigen System verlangen, beides zu leisten, wobei die klaffenden Lücken mit Papier, Tabellenkalkulationen und Mitarbeitern gefüllt werden, deren eigentliche Aufgabe darin besteht, Informationen von einem Ort zum anderen weiterzugeben.

Ein Hersteller, der eine große ERP-Plattform einsetzt, beschrieb ein System, das alles bis zur Freigabe eines Arbeitsauftrags abwickelte, danach jedoch nichts mehr. Die Fertigungsbestände wurden nicht nachverfolgt. Arbeitsanweisungen lagen in Papierform vor. Zeichnungen wurden als kontrollierte Dokumente weitergegeben, was ständig die Frage aufwarf, wer sie mit Anmerkungen versehen durfte und welche Version tatsächlich aktuell war. Die Fertigungsseite des Betriebs verfügte über keinerlei digitale Infrastruktur.

Ein anderer Betrieb versuchte, das in sein ERP integrierte Fertigungsmodul zu nutzen. In der Demo funktionierte es. In der Praxis zeigten sich jedoch schnell die Diskrepanzen zwischen den Erwartungen des Systems und dem tatsächlichen Produktionsablauf. Arbeitszeiteinträge, die nachträglich nicht korrigiert werden konnten. Materialverbrauch, der nicht auf die richtigen Konten gebucht wurde. Die zur Überbrückung dieser Lücken erforderlichen Workarounds verursachten mehr Aufwand, als das System einsparte. Nach einigen Monaten erfolgte dann die Rückkehr zu Papierformularen und manueller Erfassung. Die digitale Transformation hatte sowohl zu einem System geführt, welches niemand nutzte, als auch zu demselben bereits vorher vorhandenen Papierprozess.

Ein dritter Hersteller führte uns durch seinen Prozess: Ein Kundenauftrag geht ein, die Verwaltung kopiert ihn in eine Tabelle, die Bediener nutzen die Tabelle, die Verwaltung kopiert die Ergebnisse zurück ins ERP-System. Die Daten durchlaufen dieselben Hände zwei-, drei-, manchmal sogar viermal, bevor sie an einem sinnvollen Ort landen. Jeder Durchlauf ist eine weitere Gelegenheit für Fehler. Niemand hat diesen Prozess entworfen, er hat sich einfach so entwickelt.

Eine Studie von Deloitte ergab, dass 20 % der Arbeitszeit von Mitarbeitern in der Produktion durch Tätigkeiten wie Nachfragen nach aktuellen Informationen, Klären von Aufgaben und doppelten Arbeitsaufwand verloren gehen. In Betriebsabläufen, die auf manueller Neueingabe und der Übertragung von Papierdaten in das System basieren, ist das kein Produktivitätsproblem. Es ist der Prozess selbst.

Genau für diesen Bereich wurde FactoryLogix entwickelt: für alles, was zwischen der Freigabe eines Arbeitsauftrags und dem Versand eines fertigen Produkts geschieht. Es lässt sich mit bestehenden ERP-Systemen verbinden, sodass keines der beiden ersetzt werden muss, und es übermittelt saubere Daten zurück, ohne dass jemand diese neu eingeben muss.

2. Die Mehrheit arbeitet immer noch mit Papier

Warum Papier sich so hartnäckig hält und warum die Kosten so schwer zu erkennen sind

Fast drei Viertel der Hersteller, die an diesen Gesprächen teilnahmen, nutzten Papier als primäres System für Arbeitsanweisungen, Qualitätsaufzeichnungen oder beides. Die meisten von ihnen waren sich dessen bewusst. Allerdings hatten sie bisher noch nicht die damit verbundenen Kosten konkret beziffert – und das ist zum Teil beabsichtigt. Die Kosten für Papier fallen nicht an einer einzigen Stelle an. Sie verteilen sich dünn über den gesamten Betrieb: der Fertigungsingenieur, der eine Stunde damit verbringt, Dokumente zu aktualisieren, bevor eine Überarbeitung in die Produktion gehen kann; der Bediener, der nach einem Arbeitsblatt arbeitet, das vor der Änderung der letzten Woche gedruckt wurde; der Sachbearbeiter, der am Freitag Materialverbrauchsdaten erneut eingibt, die bereits am Dienstagmorgen auf Papier notiert wurden. Für sich genommen erscheint keine dieser Tätigkeiten kostspielig.

Aber niemand addiert diese Kosten, denn da diese verteilt sind, führt niemand sie in einer Budgetlinie und niemand ist dafür verantwortlich, sie zu senken. Sie werden einfach absorbiert.

Ein Hersteller hatte Papier-Arbeitsanweisungen, Prozesskontrollpläne, Prüfblätter und Materialaufzeichnungen, die in keiner sinnvollen Weise miteinander verknüpft waren. Einen Bericht zu erstellen oder die Historie einer Einheit nachzuverfolgen bedeutete, Dokumente physisch ausfindig zu machen und das Gesamtbild manuell zusammenzusetzen. Das ist kein Arbeitsablauf, sondern Archäologie.

Ein anderer Hersteller, der von kleinen Prototypen auf die Serienfertigung umstellte, hatte das gleiche Problem. Die Chargennummern waren zwar im ERP-System hinterlegt. Wenn jedoch ein Material für ein bestimmtes Bauteil verwendet wurde, wurde diese Zuordnung nur auf Papier festgehalten und nicht digital erfasst. Fragt man, welche Charge in welche Baugruppe eingeflossen ist, erhält man nur eine ungefähre Angabe. Wenn ein Kunde Material-Traceability als Vertragsbedingung verlangt, reicht eine ungefähre Angabe jedoch nicht aus.

Ein Komponentenhersteller beschrieb, wie der Abschluss eines Auftrags in der Praxis aussieht: Die Verwaltungsmitarbeiter gehen den Papier-Arbeitsablaufplan durch und geben den Materialverbrauch manuell erneut in das ERP-System ein. Unvollständige Stempel, ausgelassene Einträge, Daten, die ohne den Kontext des Arbeitsauftrags erfasst wurden. Traceability geht regelmäßig verloren, und niemand ist dafür verantwortlich, da sich das Problem auf Dutzende kleiner Schritte verteilt, von denen jeder für sich genommen sinnvoll ist, die zusammen jedoch ein Chaos ergeben.

Eine Studie von Deloitte beziffert die Verluste durch Ausschuss und Nacharbeit je nach Branche und Prozessreife auf 5 % bis 30 % der gesamten Fertigungskosten. Diese Spanne ist groß, da der Großteil der Abweichungen in der Produktion selbst entsteht und ohne eine Möglichkeit, die tatsächlichen Vorgänge dort zu erfassen, unberücksichtigt bleibt.

Das Problem mit Papier ist nicht, dass es auf eine Weise versagt, die jemand bemerkt. Es versagt am Rande jeder Schicht, verschmilzt mit der Routine, bis schließlich jemand die Frage aufwirft, was all dieser manuelle Aufwand eigentlich wert ist. Die meisten Hersteller haben diese Frage noch nicht gestellt. Diejenigen, die es getan haben, kehren in der Regel nicht mehr dahin zurück.

3. Die meisten haben kein MES oder haben aus der Not heraus ihr eigenes entwickelt

Warum selbst entwickelte Systeme irgendwann an ihre Grenzen stoßen

Über zwei Drittel der an diesem Gespräch beteiligten Unternehmen hatten entweder kein MES oder nutzten eine selbst entwickelte Lösung. Tabellenkalkulationsmakros. Gemeinsame Ordner mit Namenskonventionen, die nur zwei Personen verstehen. Selbst entwickelte Tracking-Tools, die ein Ingenieur in seiner Freizeit wartet – meist derselbe Ingenieur, der sie entwickelt hat, weil niemand sonst weiß, wie sie funktionieren. Das waren keine Fehler. Es waren vernünftige Lösungen für einen kleineren Betrieb, und sie funktionierten, bis das Unternehmen ihnen entwachsen war. Das Problem ist, dass der Moment, in dem sie nicht mehr funktionieren, meist genau mit dem falschen Zeitpunkt zusammenfällt: ein neuer Vertrag, ein Kundenaudit, ein zweiter Standort, der Weggang eines wichtigen Mitarbeiters.

Ein Hersteller beschrieb sein Tracking-System ehrlich. Dabei handelte es sich um ein selbst entwickeltes Tool, das als kurzfristige Lösung gedacht war, und jeder wusste das. Änderungen vorzunehmen bedeutete, den Code anzufassen und zu hoffen, dass nichts anderes kaputtging. Es war klar, dass es nie als dauerhafte Lösung gedacht war. Eine Skalierung auf höhere Stückzahlen und ein größeres Team von Technikern wäre nicht umsetzbar. Sie hatten nur noch keinen Ersatz gefunden. Dieser letzte Punkt – noch keinen Ersatz gefunden zu haben – ist der Punkt, an dem viele Hersteller länger verharren, als sie eigentlich vorhaben.

Ein Unternehmen, das noch am Anfang seiner Fertigungsreise stand, brachte das Kernproblem auf den Punkt: Die Arbeitsanweisungen sind nur im Kopf der Mitarbeiter verankert. Bei geringen Stückzahlen und einem Ingenieurteam, das die Fertigung übernimmt, ist das kein Problem. Es wird jedoch zum Problem, sobald man Techniker einstellt und von ihnen erwartet, dass sie vom ersten Tag an konsistent die gleichen Ergebnisse liefern.

McKinsey schätzt, dass unkoordinierte Abläufe pro Mitarbeiter an der Produktionsfront jährlich zwischen 17.000 und 30.000 US-Dollar kosten. Rechnet man das auf eine Belegschaft von 50 Mitarbeitern hoch, ergibt sich ein Betrag von weit über 850.000 US-Dollar jährlich, möglicherweise sogar näher an 1,5 Millionen US-Dollar, an Reibungskosten, die nirgendwo als eigenständige Position auftauchen.

Was die meisten selbst entwickelten Systeme nicht nachbilden können, ist das Konzept, dass Traceability, Produktionsverfolgung und Prozesssteuerung keine separaten Aktivitäten sein müssen, die der eigentlichen Arbeit überlagert werden. In einem speziell entwickelten MES sollten sie lediglich Nebenprodukte des Systembetriebs sein. Mit einem einzigen Scan einer Einheit sieht der Bediener die richtige Version der richtigen Dokumente für seinen Arbeitsplatz, das System bestätigt seine Zertifizierungen und überprüft die Materialien, und der Fertigungsbericht wird im Hintergrund erstellt. Der Bediener muss nichts zusätzlich tun. Das Unternehmen erhält, was es benötigt, ohne dass jemand bemerkt, dass dies geschieht. Das ist ein grundlegend anderer Ansatz als alles, was eine Tabellenkalkulation oder ein selbst entwickeltes Tool bieten kann.

4. Die Mehrheit weiß nicht, wo sich die Aufgaben befinden

Etwa ein Drittel der an diesen Gesprächen beteiligten Unternehmen hatte dasselbe Problem auf der Arbeitsebene. Sie wussten nicht in Echtzeit, wo sich ihre Aufträge befanden.

Ein Hersteller von Investitionsgütern hielt tägliche Statusmeetings ab, bei denen die Planer berichteten, was sie wussten, und dann den Rest des Tages damit verbrachten, durch das Gebäude zu laufen, um sich Informationen zu den Dingen zu beschaffen, die sie nicht wussten. Dinge aufzuspüren und voranzutreiben war zur eigentlichen Aufgabe geworden. Strategisches Denken war in diesem Umfeld nicht möglich. Man hatte Planer eigens eingestellt, um Aufträge in der Fertigung zu verfolgen. Das ist eine personelle Lösung für ein Systemproblem.

Ein anderer Hersteller, der im Dauerbetrieb arbeitet, beschrieb, was passiert, wenn ein Auftrag vorgezogen wird: Unter Zeitdruck werden die Nachverfolgungsschritte übersprungen, das Bauteil verschwindet im Prozess, und der zuletzt erfasste Standort ist falsch. Unterdessen bleibt eine Endmontage unvollständig, weil niemand das benötigte Bauteil finden kann. Die Uhr tickt. Schließlich wird das Bauteil verschrottet und neu gefertigt, weil das schneller geht, als es zu suchen. Ein einwandfreies Bauteil wird verschrottet, weil im System nichts darüber Auskunft geben konnte, wo es tatsächlich hingekommen ist.

Das Materialproblem und das WIP-Problem sind in der Regel ein und dasselbe Problem. Ohne einen Echtzeit-Überblick über das Geschehen in der Fertigung ist die Planung reaktiv. Planer stellen übergroße Materialpakete zusammen, um sich gegen Unsicherheiten abzusichern, die sie nicht erkennen können. Die Pufferbestände steigen. Das Lager hält mehr vorrätig, als es sollte, während die Fertigungslinie dennoch stillsteht und auf die richtige Komponente zum richtigen Zeitpunkt wartet. Das ist eine kostspielige Art, mit Unsicherheiten umzugehen, und sie löst das Problem nicht wirklich.

Untersuchungen von ISA schätzen, dass ungeplante Ausfallzeiten im Durchschnitt zwischen 5 % und 20 % der jährlichen Produktivität kosten. In den meisten Betrieben taucht dieser Verlust nicht in einem Ausfallzeitbericht auf. Er zeigt sich vielmehr verstreut in den Durchlaufzeiten, verpassten Lieferterminen und genehmigten Überstunden.

FactoryLogix löst die Materialseite durch ein Pull-basiertes Nachschubmodell, das die meisten ERP-Systeme nicht nachbilden können, da ihnen der Zugriff auf die detaillierten Echtzeitdaten aus der Fertigung fehlt, die für dessen Funktionieren erforderlich sind. Das System kennt die tatsächlichen Verbrauchsraten an jedem Arbeitsplatz, die Durchsatzraten jeder Anlage, den voraussichtlichen Fertigstellungszeitpunkt der Aufträge und die Zeit, die benötigt wird, um Material vom Lager zur Fertigungslinie zu transportieren. All diese Informationen nutzt es, um Nachschubsignale zu generieren, die den Produktionsfluss aufrechterhalten, ohne dass es zu Überbeständen kommt.

Es gibt noch ein weiteres, weniger offensichtliches Problem, das in Betrieben ohne Echtzeit-WIP-Verfolgung auftritt: doppelte Baugruppen. Ein Auftrag wird bereits irgendwo in der Fertigung bearbeitet, doch da niemand erkennen kann, dass er bereits in Arbeit ist, wird er an einem anderen Arbeitsplatz erneut zusammengestellt und von vorne begonnen. Das bedeutet doppelten Materialverbrauch, doppelten Arbeitsaufwand und oft eine teilweise fertiggestellte Einheit, die verschrottet werden muss, wenn die Doppelung schließlich entdeckt wird. Das kommt häufiger vor, als die meisten Hersteller erwarten, und es handelt sich fast ausschließlich um ein Problem der Transparenz. Wenn Kunden die WIP-Verfolgung über FactoryLogix umgesetzt haben, berichten sie von einer Reduzierung der ungeplanten Ausfallzeiten um 13 % und einer vollständigen Beseitigung doppelter Baugruppen.

5. Traceability von Materialien ist mittlerweile eine Kundenanforderung

Was Kunden und Aufsichtsbehörden verlangen

Fast ein Drittel der an diesen Gesprächen beteiligten Unternehmen betrachtete Traceability von Materialien nicht als internes Ziel, sondern als externe Anforderung. Kunden verlangen sie. Aufsichtsbehörden erwarten sie. Verträge schreiben sie vor.

Ein Hersteller, der die Lieferketten der Verteidigungs- und Luftfahrtindustrie beliefert, beschrieb, was Neukunden erwarten: einen Bericht, der das Konformitätszertifikat eines Bauteils über den gesamten Fertigungsprozess hinweg bis zur Seriennummer der fertigen Einheit und weiter bis zum Versand nachverfolgt. Er erklärte, dass man die vollständige Herkunftsgeschichte jedes Bauteils kennen müsse – woher jede Komponente stamme, wohin sie gelangt und was auf diesem Weg mit ihr geschehen ist.

Ein anderer Hersteller beschrieb die Lage ganz klar: Wenn das Produkt nicht mehr auffindbar ist, sind die Daten die einzige Aufzeichnung. Es gibt keine physischen Einheiten, die man untersuchen könnte. Ohne eine lückenlose Historie der Fertigung lässt sich nicht rekonstruieren, was passiert ist. Entweder gibt es diese Aufzeichnung, oder es gibt sie nicht.

Ein Hersteller, der von der Forschung und Entwicklung in die Produktion wechselte, verfügte zwar über Auftragslos-Nummern im ERP-System, jedoch gab es keine digitale Verknüpfung zwischen diesen Nummern und den jeweiligen Bauteilen. Die Zuordnung wurde handschriftlich auf dem Begleitschein vermerkt und nirgendwo suchbar erfasst. Man räumte ein, dass es keine Möglichkeit gab, ein Auftragslos digital mit den spezifischen Bauteilen zu verknüpfen, in denen es verbaut wurde. Intern war das kein Problem. Sobald jedoch ein Kunde danach fragte, wurde es zu einem dringenden Problem.

Die National Association of Manufacturers schätzt, dass Bußgelder wegen Nichteinhaltung von Vorschriften und Kosten für verzögerte Audits in regulierten Branchen jährlich 50.000 Dollar oder mehr pro Mitarbeiter betragen. Unvollständige Traceability gehört zu den häufigsten Ursachen für solche Feststellungen.

Mit FactoryLogix gibt es keinen separaten Traceability-Prozess. Die vollständige Fertigungsaufzeichnung, die verbrauchten Komponenten, Chargencodes, Seriennummern von Baugruppen, validierte Werkzeuge, Bediener in jedem Schritt sowie die gesamten Testergebnisse werden während der Arbeit im Hintergrund zusammengestellt. Die Bediener erledigen einfach ihre Arbeit. Die Gerätehistorie, die Konformitätsberichte – all das ist ein natürlicher Output der Produktion und keine separate Dokumentationsaufgabe. Und die Suche funktioniert in beide Richtungen: Beginnt man mit einer Materialchargennummer, zeigt das System jede Einheit an, mit der dieses Material in Berührung gekommen ist; beginnt man mit einer Seriennummer, zeigt das System alles an, was in diese Einheit eingeflossen ist. Kunden berichten von einer Reduzierung der Vorbereitungszeit für Audits um 59 %, und die Berichterstellung, die zuvor jede Woche viele Stunden in Anspruch nahm, läuft nun automatisch.

6. Qualitätsmanagement erfolgt nach wie vor im Nachhinein

Warum reaktives Qualitätsmanagement ein Konstruktionsproblem und kein Leistungsproblem ist

Ein beträchtlicher Anteil der Unternehmen beschrieb Qualitätsprozesse, die von Grund auf reaktiv angelegt waren. Prüfungen werden in regelmäßigen Abständen durchgeführt. Etwas schlägt fehl. Ein Mitarbeiter entscheidet, was zu tun ist. Bis diese Entscheidung getroffen ist, sind bereits weitere Einheiten weiterverarbeitet worden.

Ein Hersteller mit einer automatisierten Fertigungslinie beschrieb seinen Standardprozess: Überprüfung in festgelegten Intervallen, und wenn etwas fehlschlägt, manuelle Identifizierung und Aussortierung der betroffenen Einheiten, gefolgt von einer erneuten Überprüfung. Jeder einzelne Schritt – die Entscheidung über den Umfang, die Nachverfolgung, die Weiterleitung zur Nachbearbeitung – wird manuell erledigt. Das war kein Ausnahmefall. Das war ganz normal.

Ein anderer Hersteller beschrieb, was passiert, wenn ein Fehlergrenzwert überschritten wird und keine automatisierte Reaktion erfolgt: Jemand erhält eine Benachrichtigung, bestätigt den Erhalt und macht weiter. Der Fehler wird protokolliert. Ob er untersucht wird, ob die Ursache dokumentiert wird und ob sich dadurch etwas ändert, hängt ganz davon ab, ob die richtige Person daran denkt, nachzufassen. Oft ist dies nicht der Fall. Der gleiche Fehler taucht in der folgenden Woche wieder auf.

Ein Hersteller mit hoher Produktionsleistung beschrieb einen Qualitätsprozess, bei dem jeder Fehler erst nach seinem Entstehen entdeckt wurde, niemals an der Quelle. Bis ein Fehler erkannt wurde, hatten die betroffenen Einheiten oft bereits weitere Vorgänge durchlaufen. Die Kosten summieren sich bei jedem Schritt nach dem Entstehungsort.

Der Grund dafür, dass reaktive Qualitätssicherung weiterhin besteht, ist struktureller und nicht kultureller Natur. Wenn die Qualitätskontrolle eine von der Produktion getrennte Tätigkeit ist, hinkt sie dieser immer hinterher. Man kann sich nicht durch Kontrollen zur Qualität vorarbeiten. Der einzige Weg, das Ergebnis grundlegend zu verändern, besteht darin, Qualitätsprüfungen zu einem Teil der Arbeit selbst zu machen, sodass beides gleichzeitig und nicht nacheinander abläuft.

Die American Society for Quality berichtet, dass 33 % der qualitätsbezogenen Probleme in der Fertigung auf menschliches Versagen zurückzuführen sind – nicht, weil die Mitarbeiter nachlässig sind, sondern weil unklare Anweisungen, inkonsistente Prozesse und Entscheidungen, die ohne die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt getroffen werden, Fehler fast unvermeidlich machen.

FactoryLogix löst dieses Problem, indem die Erfassung von Fehlern in den Arbeitsprozess integriert wird, anstatt sie als separaten Schritt im Anschluss daran durchzuführen. Die Bediener sehen eine visuelle Darstellung des tatsächlichen Produkts und tippen auf das Bauteil, das ein Problem aufweist. Es erscheint eine gefilterte Liste von Fehlercodes, die nur die an dieser bestimmten Stelle im Prozess relevanten Fehler anzeigt. Fehler, die in dieser Phase physisch gar nicht auftreten können, werden einfach nicht angezeigt, sodass die Bediener nicht durch irrelevante Optionen scrollen oder raten müssen. Wenn ein Schwellenwert überschritten wird, reagiert das System, ohne darauf zu warten, dass ein Vorgesetzter dies bemerkt: Ein kleinerer Fehler löst eine Nacharbeitsroute aus, ein schwerwiegenderer eröffnet einen strukturierten Workflow für Korrekturmaßnahmen. Die Qualitätssicherung legt die Schwellenwerte im Voraus fest. Alles andere läuft automatisch ab. Kunden berichten von einer 50-prozentigen Reduzierung der Nacharbeitszeit und einer 80-prozentigen Reduzierung der fehlerhaften Bauteile pro Million.

7. Das Problem mit Stammeswissen wird sich erst verschlimmern und danach verbessern

Was passiert, wenn die Menschen selbst der Prozess sind

Dieses Thema taucht in unterschiedlichen Formen in fast jedem Gespräch auf.

Ein wichtiger Techniker, der als Einziger weiß, wie eine bestimmte Baugruppe zusammengesetzt wird. Ein Prozess, der funktioniert, weil zufällig noch genau die drei richtigen Personen beschäftigt sind. Eine Anlage, die seit Jahren auf dieselbe Weise betrieben wird, und niemand hat irgendetwas davon schriftlich festgehalten, weil es niemand für nötig hielt. Bis jetzt klappt das noch so, und die Aufgabe, alles aufzuschreiben, erscheint unüberwindbar groß, sodass sie immer wieder aufgeschoben wird.

Ein Hersteller, der erheblich gewachsen war, beschrieb seinen aktuellen Zustand: Montageanleitungen in Word-Dokumenten, Fotos aus der Fertigung, Arbeitsmethoden, die durch Befragung von Technikern zusammengetragen wurden, Werkzeuginformationen, die in einer separaten Tabelle erfasst wurden. Ein provisorisches System, das für die damalige Situation funktionierte, welches jedoch das geplante Wachstum oder ein ernsthaftes Kundenaudit nicht überstehen würde, und das wussten sie auch.

Ein weiterer Hersteller, dessen Produktionsteam weit über die ursprünglichen Ingenieure hinausgewachsen war, beschrieb diesen Wendepunkt sehr anschaulich. Solange die Ingenieure, die das Produkt entworfen hatten, es auch selbst bauten, funktionierte der informelle Wissenstransfer recht gut. In dem Moment, als sie begannen, Techniker einzustellen, die nicht am Entwicklungsprozess beteiligt gewesen waren, wurde etwas Dokumentiertes und Zugängliches benötigt. Genau in diesem Moment hört das informelle System auf, ein Vorteil zu sein, und wird zu einer Belastung. Das geschieht nicht schrittweise. Es geschieht meist auf einmal, und zwar genau dann, wenn man es sich am wenigsten leisten kann.

Es gibt zudem eine Unterscheidung zwischen Prozessrevision und Produktrevision, die von den meisten Herstellern übersehen wird. Ein Produkt kann zwei Jahre lang dieselbe technische Revision beibehalten, während sich die Art und Weise seiner Fertigung mehrfach ändert – etwa durch die Automatisierung von Fertigungslinien, die Verbesserung von Verfahren oder die Einführung neuer Werkzeuge. In den meisten informellen Systemen werden diese beiden Aspekte miteinander vermischt, was bedeutet, dass Prozessverbesserungen entweder in den technischen Änderungsprozessen untergehen oder gar nicht erst formell erfasst werden. Die Arbeit wird besser erledigt. Niemand schreibt es auf. Sechs Monate später baut ein neuer Bediener das Produkt auf die alte Art und Weise, und niemand weiß, warum die Ergebnisse anders ausfallen.

Untersuchungen von Deloitte ergaben, dass Hersteller durchschnittlich 32 Arbeitstage pro Jahr und Mitarbeiter verlieren, weil sie zwischen Systemen hin- und herwechseln, um die benötigten Informationen zu finden. Wenn Prozesswissen in den Köpfen der Menschen oder verstreut in Dokumenten und auf Laufwerken gespeichert ist, steigt diese Zahl noch weiter an.

Ein Hersteller, der versuchte, einen zweiten Standort zu eröffnen, hat dies am eigenen Leib erfahren: Der Prozess, von dem man glaubte, ihn gut genug dokumentiert zu haben, um ihn zu reproduzieren, war in Wirklichkeit gar nicht dokumentiert. Es war einfach die Art und Weise, wie bestimmte Personen die Dinge erledigten. Als diese Personen nicht mehr da waren, gab es auch den Prozess nicht mehr. Die Reproduzierbarkeit ist der Test, an dem die meisten informellen Systeme scheitern.

Welche Schlussfolgerungen ergeben sich aus dem Gesagten?

In zahlreichen Gesprächen mit Fertigungsunternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen und mit unterschiedlicher betrieblicher Komplexität tauchten immer wieder dieselben Herausforderungen auf:

• Die Mehrheit arbeitete in der Praxis nach wie vor mit papierbasierten Prozessen.
• Über zwei Drittel verfügten über kein MES oder nutzten ein System, von dem sie wussten, dass es nicht zukunftsfähig war.
• Mehr als die Hälfte gab an, ihr ERP-System sei die Ursache des Problems – nicht wegen mangelnder Leistungsfähigkeit in seinem eigentlichen Anwendungsbereich, sondern weil es nie für den Fertigungsbereich konzipiert worden war.
• Etwa ein Drittel verfügte über keine zuverlässige Möglichkeit, zu jedem beliebigen Zeitpunkt zu erfahren, wo sich ihre Aufträge gerade in der Fertigung befanden.
• Fast ein Drittel musste auf Traceability-Anforderungen von Kunden oder Aufsichtsbehörden reagieren.
• Ein erheblicher Anteil verfügte über keine dokumentierten Prozesse. Das Wissen war nur bei den Mitarbeitern vorhanden, die schon lange genug im Unternehmen waren, um es sich anzueignen.
• Viele setzten Qualitätsprozesse ein, die Probleme erst dann aufdeckten, wenn der Schaden bereits entstanden war.

Kein Gespräch glich dem anderen. Unterschiedliche Branchen, unterschiedliche Produkte, unterschiedliche Größenordnungen. Doch das zugrunde liegende Problem war immer dasselbe: eine Kluft zwischen dem, was in der Produktion tatsächlich geschieht, und dem, was irgendwo dokumentiert wird – eine Lücke, die durch Papier, Tabellenkalkulationen, manuellen Aufwand und Mitarbeiter geschlossen wurde, die schon lange genug dabei sind, um zu wissen, wie alles funktioniert.

Das ERP-System wickelt die Geschäftsvorgänge ab. Technische Systeme verwalten Produktdaten. Doch der Bereich, in dem die eigentliche Arbeit stattfindet, bleibt bei den meisten Herstellern weitgehend unorganisiert. Laut einer YouGov-Studie belaufen sich die weltweiten jährlichen Verluste aufgrund ineffizienter Werkzeuge und einer fragmentierten Abwicklung auf 162 Milliarden US-Dollar. Diese Zahl bleibt abstrakt, bis man sie auf die eigene Fertigungsebene überträgt: den Planer, der durch das Gebäude irrt, um einen Auftrag zu finden; den Bediener, der nach den Anweisungen vom letzten Monat arbeitet; den Sachbearbeiter, der Daten erneut eingibt, die bereits vor drei Stunden auf Papier erfasst wurden.

Die Hersteller, die dieses Problem angehen, erfahren nicht nur, wo ihre Aufträge liegen. Sie schaffen die Datengrundlage, die Verbesserungen erst einmal überhaupt erst möglich macht.

Die Frage ist nicht, ob Sie es sich leisten können, das Problem anzugehen. Die Frage ist, ob Sie es sich leisten können, es weiterhin nicht anzugehen.

Statistiken stammen aus folgenden Quellen: LNS Research; Deloitte; McKinsey; ISA (International Society of Automation); National Association of Manufacturers; YouGov; MESA.org und Tech-Clarity. Die Ergebnisstatistiken von FactoryLogix spiegeln dokumentierte Kundenergebnisse wider.